经营性文化单位转企改制后，形成了新的经营管理机制、投融资机制、内部激励约束机制，员工积极性得到充分调动，国有文化资产得到有效盘活，在市场竞争中迸发强大生机和活力，为文化产业的发展奠定了良好基础。一是创作生产能力不断提升。建立适应文化企业特点的业务流程、生产营销机制和评价激励机制，创作活力得到极大释放，实现了依靠“输血”向自我“造血”的转变。如，北京市儿童艺术剧院转企后，推出《红领巾》、《安徒生》、《迷宫》等一系列“叫好又叫座”的精品儿童剧，演出场次从转企前的100场增加到600多场，总收入从77万元增加到7000万元，人均年收入从2.9万元增长到5.4万元。二是国有资产普遍大幅增值。建立法人治理结构和资产经营责任制，加强了成本控制和财务监管，改变了粗放型的经营方式，文化企业的资产、利润和员工收入普遍增长。2011年入选的第三届“文化企业30强”，其平均主营收入、税前利润、净资产都比第一届翻了一番。江苏凤凰出版传媒集团公司转制后，营业收入每年增长10多亿元，2010年达142亿元，总资产接近200亿元，净资产超127亿元，实现了资产、营收、净资产均超百亿元。三是市场占有率和影响力迅速提高。文化企业普遍加强市场运作，完善营销网络，开发市场需求。国有图书发行系统焕发生机活力，恢复了主渠道作用。天津日报社改革发行体制，组建报刊连锁发行销售网络，不仅结束了10年发行亏损，安置了2000多名下岗职工，还推动《天津日报》以及代理发行的《人民日报》等党报党刊走进街头报亭、便利店、社区和高校，变单纯机关和国有单位订阅为订阅与市场零售并举，扩大了党报的社会影响。